Onherstelbaar beter
Gastauteur: Sido van der Meulen
<terug
Veranderingen in organisaties beklijven alleen als persoonlijke ontwikkeling van medewerkers het uitgangspunt is. Wie het aandurft om persoonlijke ontwikkeling te koppelen aan organisatieveranderingen wordt rijkelijk beloond.
De fricties bij organisatieveranderingen zitten steevast op het punt waar onbedoeld mensen worden 'uitgeschakeld', terwijl er alles aan wordt gedaan om ze 'in te schakelen'. Zowel organisaties als de daarin werkzame mensen zijn unieke individualiteiten, ieder met een authentieke kern. En de eigenlijke sturingsimpulsen komen daaruit voort. Wie het aandurft om persoonlijke ontwikkeling te koppelen aan organisatieveranderingen wordt daarvoor in de praktijk rijkelijk beloond. Omdat daarmee de juiste voorwaarden worden geschapen voor inschakeling van mensen en zo voor organisatieverandering van binnenuit. Wie werkt met mensen moet rekening houden met hun authentieke kern. De aansturing van deze component is namelijk bepalender voor het falen of slagen van veranderingsprocessen dan welke andere factoren ook. Deze kern, van zowel organisaties als van individuen, zou centraal moeten staan in organisatieveranderingsprocessen. Als je vanuit deze optiek de processen aangaat, resulteert dit in commitment aan veranderingen die de medewerkers zinvol en noodzakelijk achten. De ontwikkelingsweg van organisaties loopt zo via de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers in de organisatie,- een vaak iets langzamere weg, maar zeker met duurzame resultaten. De karikatuur van een organisatie die in een veranderingsproces daarvan geen gebruik maakt, is er een waarbij één of meerdere personen anderen op sleeptouw nemen om zo gezamenlijk ergens te komen waar uiteindelijk niemand wil zijn. Er wijzigt van alles, maar er verandert eigenlijk niets. De snelheid waarmee oplossingen voor organisatievraagstukken worden 'bedacht' en over de organisatie worden 'uitgerold' is omgekeerd evenredig aan het beoogde effect. Wie met veranderingen in organisaties te maken heeft, weet uit ervaring dat de ene verandering de andere uitlokt. Een veelheid van aspecten speelt hierbij een rol. Als je op een gegeven moment een nieuw systeem voor het beheren van klantrelaties introduceert, heeft dit gevolgen voor de informatievoorziening in een veel groter deel van het bedrijf. Het ontsluit nieuwe mogelijkheden voor klantenbediening, de rol en opleiding van commerciële medewerkers kan erdoor veranderen, machtsverhoudingen tussen productieafdelingen, verkoop en support veranderen en ga zo maar door, Als de markt je dwingt tot een betere kwaliteit van je producten of dienstverlening, betekent dat vrijwel altijd de noodzaak tot wijziging van de procedures in een organisatie en de wijziging van de organisatiestructuur en ~cultuur. Daarnaast zijn er evenveel veranderingsaspecten in een organisatie te onderkennen als dat er brillen zijn waardoor de organisatie wordt waargenomen..
De een heeft vooral oog voor de inrichting van de werkprocessen; de ander kijkt naar de informatiestromen, een derde heeft aandacht voor met name de mens in de organisatie. Veranderingen binnen het systeem zijn daarbij oneindig veel minder belangrijk dan veranderingen van het systeem die daar het gevolg van zijn.
Cosmetica
Veel zogenaamde verbeteringen binnen het systeem moeten worden gezien als cosmetische veranderingen. Uiterlijke gedragsveranderingen waarin er mogelijk veel wijzigt, maar waarbij het systeem zelf onaangeroerd blijft. Het doorvoeren van andere werkwijzen kan men proberen te bewerkstelligen door het opstellen van voorschriften, aanwijzingen en controletechnieken, maar dat leidt niet tot succes als de eigenlijke (denk) kaders die het gedrag aansturen niet ter discussie komen te staan. Vooral als mensen op zingevingniveau worden geraakt door de veranderingen van het systeem terwijl daarover niet openlijk wordt gesproken. Het maakt dan niet uit hoeveel lippendienst er wordt bewezen aan zogenaamd nieuwe principes als kwaliteitsbewustzijn, klantgerichtheid of de één-team-gedachte. Het zijn namelijk veranderingen van het systeem die op een veel fundamenteler niveau de zingeving raken van iedereen die bij de veranderingen betrokken is. Als organisaties het proces van verandering aangaan door openlijk te onderzoeken hoe veranderingen binnen het systeem zullen leiden tot veranderingen van het systeem, dan lijkt dit riskanter dan het is. Het lijkt zo omdat de kern van een organisatie en de kern van mensen wordt geraakt. In feite is het minder riskant omdat er op een veel realistischer niveau met zaken wordt omgegaan. Er worden eenvoudigweg minder illusies gewekt die tot complicaties en ingewikkeldheden kunnen leiden. In zo'n proces komt men heel snel tot het punt waar mensen in vrijheid kunnen beslissen of ze meedoen of niet. Aanhaken of afhaken, to be or not to be.
Een ontwikkelingsproces is een interactief proces en geen stapelproces. Een stapelproces is lineair te managen: een bekend probleem oplossen langs de bekende weg. Voor wie absolute beheersbaarheid nastreeft, is een interactief proces een ramp. Maar voor wie binnen het proces van organisatieontwikkeling ook een plaats kan inruimen voor noodzakelijke individuele ontdekkingsreizen naar de gewenste toekomst is het een uitkomst, Omdat het, ondanks dat er nogal wat overhoop gehaald wordt, de mensen raakt in de laag waar ze worden aangesproken op hun individuele vrijheid, maar ook op hun individuele verantwoordelijkheid.
Organisatieontwikkeling gecombineerd met persoonlijke ontwikkeling bouwt voort op het inzicht dat het uiteindelijk de mensen zijn die de organisatie vormen. Het zijn mensen die organisatievraagstukken in stand houden, maar diezelfde mensen kunnen deze ook oplossen. Een hoofdrol is daarbij weggelegd voor de individueel en collectief geleefde opvattingen en overtuigingen. In de hoofden van de mensen oefenen deze een grote invloed uit op de dagelijkse gang van zaken in een organisatie. In het ontwikkelingsproces dat ons daarbij voor ogen staat wordt de crux gevormd door met elkaar te onderzoeken hoe de zichtbare buitenkant van het systeem daadwerkelijk het resultaat is van de vele individuele sturingsimpulsen. Een dialoog voeren in plaats van een discussie of debat en daarbij voortdurend wisselen van perspectief verdient daarbij de voorkeur. Hoe kan ik weten wat ik denk voordat ik gehoord heb wat ik zeg en voordat ik begrepen, aangevuld of gecorrigeerd ben door anderen?
Je kunt pas iets veranderen als je weet hoe het bij jou werkt en hoe dat uitwerkt op anderen. Expliciete en impliciete aannames, opvattingen en overtuigingen moeten tot object van onderzoek gemaakt worden, anders weet je niet hoe Je bijdraagt aan de instandhouding van iets waar je wellicht vanaf wilt. Het gaat erom dat een directie-, management- of afdelingsteam de eigen organisatie diagnosticeert inclusief ieders individuele rol daarin. Dit proces heeft als doel de discrepantie tussen 'wat we doen en 'wat we willen' en wat ons daarbij klaarblijkelijk in de weg staat, met elkaar te ontdekken. Hieruit komen de zogenaamde 'Verborgen Bestuurders' naar boven die zich zowel in organisaties als in individuen schuil houden. Daarbij gaat het om overtuigingen en opvattingen waar we ons niet (meer) bewust van zijn en die daarom fungeren als automatische piloten. Ze zijn per definitie gericht op handhaving van de status-quo.
Gezamenlijk onderzoek naar de individuele overtuigingen die ieder van ons veilig binnen onze comfort zone houden (een kortetermijnbelang) en naar de collectieve overtuigingen die ons doen hechten aan de status-quo van onze organisatie (eveneens een kortetermijnbelang) zet ons op het spoor van het geraffineerde verband tussen beide. En maakt de weg vrij voor het vrijwillig afstand doen daarvan wanneer we zicht krijgen op een aantrekkelijker en zinvoller ontwikkelingsperspectief. Een wenkend perspectief voor ambitieuze mensen en organisaties, waarbij persoonlijke ontwikkeling inderdaad onlosmakelijk wordt verbonden met organisatieontwikkeling. En waardoor organisaties onherstelbaar kunnen verbeteren. Ook wanneer blijkt dat persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling niet per definitie dezelfde kant op wijzen en mensen weloverwogen kiezen voor iets anders.
Sido van der Meulen is oprichter van en partner in Joinup,
bureau voor organisatie- en ondernemerschapsontwikkeling te Hilversum.
Reacties op Info@joinup.nl
Wie vertelt de DGA wat hij moet weten? De DGA is over het algemeen een ondernemer pur sang. Het is iemand die de kracht, durf en visie bezit om mensen om zich heen te verzamelen en vanuit het niets een bedrijf te bouwen om zijn of haar doelen te verwezenlijken. De bevlogenheid van de DGA en de risico's die hij aangaat, oefenen een sterke aantrekkingskracht uit en werken aanstekelijk op anderen. Dat is een deel van de oorzaak van het succes. De mensen die hij aantrekt gaan daarom vaak op een ongelofelijke manier voor hem door het vuur, zij stijgen daarbij als het ware boven zichzelf uit. Zij adopteren de visie van de DGA alsof het de hunne is en geven de klant het gevoel dat de missie van de organisatie hun eigen missie is. Zij stralen een vitaliteit en elan uit, die verkwikkend werkt. Een simpele, opwekkende boodschap Eenzijdige sturingskracht Prettig gevoel Spiegel van de ziel Keizer zonder kleren Georganiseerde ontdekkingsreis Voorbeeld 1. Wie stopt de Titanic? Voorbeeld 2. Het betoverde slot Voorbeeld 3. Onbewuste opjutter
Drs. Sido van der Meulen en Drs. Dries Oosterhof
<terug
De invloed van de Directeur Groot Aandeelhouder (DGA) is vaak sterk, maar vormt tevens de kwetsbaarheid van de organisatie. De organisatie weerspiegelt de sterke en zwakke kanten in zijn persoonlijkheid. Dus: zeg maar wie u bent en het is duidelijk hoe uw organisatie eruit ziet.
Tot zover de algemene beschrijving van een successtory die op vele organisaties waar de DGA nog een cruciale rol speelt van toepassing is. Het wordt pas echt interessant wanneer we ook naar de schaduwkant van deze successtory kijken. Verwacht nu niet meteen dramatische verhalen van ons al zouden we ze kunnen schrijven. Nee, de boodschap voor de DGA die we in dit artikel willen overbrengen is in wezen een simpele, opwekkende boodschap: bezie de organisatie als de spiegel van uw eigen ziel en laat u door uw eigen organisatie vertellen wie u bent en wat u nog te doen staat. Wanneer deze boodschap verstaan wordt kunnen beiden (zowel de DGA als zijn organisatie) nog oneindig veel plezier aan elkaar beleven en staat niets een doorgaande ontwikkeling van beiden in de weg.
Wat kan er bijvoorbeeld gebeuren als de DGA en de organisatie te lang in de periode blijven hangen waarin de DGA alleen het hoogste woord voert? De symbiose tussen de DGA en de organisatie kan dan zo sterk worden dat beiden elkaar voeden in de overtuiging dat alleen de DGA het goed ziet. Een voor de hand liggende overtuiging die een tijdje fascinerend kan zijn maar ook verslavend. Zo'n overtuiging ontwikkelt eenzijdige sturingskracht in de organisatie zonder dat iemand dat na enige tijd nog in de gaten heeft. In feite fungeert zo'n overtuiging (als iedere andere overtuiging overigens) als een automatische piloot. Een automatische piloot wel te verstaan die iedereen aanvankelijk een prettig gevoel oplevert maar op de lange duur grote gevaren voor iedereen met zich mee kan brengen.
De DGA heeft een prettig gevoel omdat de expressie van zijn overtuiging tamelijk zelfbevestigend is. De medewerkers hebben een prettig gevoel omdat het hen aanvankelijk ontslaat van de verantwoordelijkheid voor het geheel. 'De baas heeft altijd gelijk' is een prettig vast gegeven. Totdat de baas eens een keer niet gelijk heeft maar iedereen zijn mond houdt. Iedereen vertelt de DGA wat ie wil horen maar niemand wat ie eigenlijk weten moet. Wat de DGA aan positieve kwaliteiten met zich meedraagt en waarop deze over het algemeen sterk wordt bevestigd door zijn omgeving raakt dan als het ware overbelicht terwijl de andere kant daarvan wordt verbannen. Verbannen niet alleen naar het onderbewuste van de DGA maar ook, tengevolge daarvan, naar het onderbelichte deel van de organisatie.
In een vergelijkbaar geval waarbij 'het beter weten van de baas' een van de pijlers is, waarop de organisatie rust, zien we allerlei 'niet weten' de organisatie insluipen zonder dat daarop ogenschijnlijk veel greep te krijgen valt. Dat komt omdat de mensen in de organisatie niet hoeven te weten. De baas weet het immers beter. De DGA gaat uiteindelijk lijden aan een verschijnsel dat hij zelf veroorzaakt. Of anders gezegd, hij wordt geconfronteerd met de spiegel van zijn eigen ziel, die zich via zijn organisatie manifesteert. Hij zal wellicht uiteindelijk zelfs roepen: 'Ik lijk wel de enige die hier alles weet'.
Het interessante fenomeen doet zich voor dat de wereld van het onbewuste - een wereld die we normaliter voorbehouden aan psychiaters en psychologen - zich op fijnzinnige wijze heeft geuit, via zichtbaar destructief gedrag in de organisatie. Wat de DGA probeert weg te drukken in hemzelf ('ik ben een beter weter'), gaat woekeren in de organisatie. Als hij op de ene pool gaat zitten, gaat de organisatie zich automatisch op de andere pool uitleven. We geven hiernaast nog graag een aantal levende voorbeelden.
Wat deze voorbeelden laten zien is niet zozeer dat iedere DGA zijn of haar eenzijdigheden heeft. Ieder mens en dus ook de DGA heeft zo z'n eenzijdigheden - zijn sterkte is tegelijkertijd zijn zwakte - daar is niets mis mee. Alleen als de DGA zijn eenzijdigheden of blinde vlekken niet wil inzien, de schaduwkant hiervan ontkent of er voor wegloopt, dan creëert de DGA in de eigen organisatie als het ware zijn negatieve spiegelbeeld en komen beiden in een ongezonde polariteit met elkaar te staan.
De doorbreking hiervan is vrijwel onmogelijk vanuit de organisatie te realiseren. Daarvoor is de positie van de DGA te prominent. Het sprookje van de keizer zonder kleren ontrolt zich opnieuw en soms met desastreuze gevolgen. Dat wat niet bespreekbaar is dringt door tot in de diepste vezels van de organisatie, omdat het nu eenmaal ook een sociaal gebeuren is. Iedereen weet het, praat er over, maar niemand zegt de DGA wat hij weten moet.
De enige die bij machte is de organisatie uit zo'n desastreuze spiraalbeweging te trekken is merkwaardig genoeg degene die deze beweging aanvankelijk heeft uitgelokt: de DGA. Ook de professionele buitenstaander heeft, wanneer deze integer is en zich het lot van de constellatie echt aantrekt, de volle kracht van zijn eigen authenticiteit nodig om de DGA hiervan te doordringen. Het is een vorm van zeer persoonlijk gericht organisatieadvies op het scherpst van de snede met groei en ontwikkeling voor het individu en de organisatie als inzet. De schrijvers van dit stuk, die de situaties van nabij meegemaakt hebben en nog meemaken, beschouwen hun organisatieadvieswerk daarom graag als een georganiseerde ontdekkingsreis naar het grensgebied tussen individu en organisatie, waar nog heel wat meer te ontdekken valt dan wat de bedrijfskunde of psychologie in hun eentje kunnen verklaren.
We zien de DGA van een middelgroot dienstverlenend bedrijf. Van een enigszins ingeslapen club mensen maakt zij in korte tijd een actieve en marktgeoriënteerde onderneming. Voortvarendheid is troef. Haar aanvankelijke managementteam van acht leden wordt spectaculair snel ingedikt tot een directieteam van slechts drie leden. De oude gerenommeerde afdelingen zijn opgeheven. Daarvoor in de plaats zijn moderne 'zelfsturende teams' in het leven geroepen. De ene actie volgt op de andere en als klap op de vuurpijl organiseert zij een grote manifestatie ten behoeve van de klanten. De respons uit het zakenleven is groot, het plaatselijke ontmoetingscentrum is vol, de lichtshow aan het eind van de avond maakt de tongen los. Op een gegeven moment echter sluipt er een soort vermoeidheid binnen en de mensen beginnen enigszins sceptisch te reageren op alweer de volgende actie of verandering, terwijl de vorige nog niet eens afgerond is'. Het successchip ligt op koers en vaart volle kracht vooruit. Voor twijfel is geen plaats. Onder in het ruim wordt gemord maar op de brug gaat het fantastisch. Goede mensen vertrekken maar ook dat is fantastisch, het past nog in de successtory. Cirkel gesloten. Wie stopt de Titanic? Doet ze het zelf terwijl het strijkje in de salon geruststellende klanken verspreidt of is er een ijsberg voor nodig?
We zien een DGA, die er in slaagt een heel stijlvol bedrijf in de wereld te zetten, met een groep getrouwen om zich heen, van wie je in alle oprechtheid kunt zeggen dat zij 'stijl hebben en een zeker innerlijk niveau' Zijn drive is voortdurend, dat alles wat het bedrijf levert er tiptop uit ziet, de medewerkers goed in het pak zitten en het bedrijf een creatieve harmonische sfeer uitademt. Brute hiërarchie is uit den boze, besluiten vinden plaats op basis van gelijkwaardigheid en, respect. Zoals u na het voorgaande wellicht al vermoedt zit er een schaduwkant aan at deze schone uiterlijkheid. Er is een soort cultuur ontstaan van 'Laten we het leuk en stijlvol houden met elkaar' De consequentie is dat meningsverschillen niet echt worden uitgevochten en daardoor onderhuids blijven. Een zekere gespannen onderkoeldheid is het gevolg waarin mensen niet echt het achterste van hun tong laten zien, wat de DGA vanzelfsprekend zeer verdriet. Van de weeromstuit schiet ie zelf zo af en toe onredelijk uit zijn slof. Iedereen schrikt zich wezenloos. Cirkel gesloten. Wie verbreekt het betoverde slot?
We zien een ondernemer die 'werken, werken, werken' als basishouding heeft, 'Wie ben ik wanneer ik geen meerwaarde lever aan de maatschappij?' De angst om waardeloos te zijn achtervolgt hem als een onbewuste opjutter. Het effect is dat hij de mensen om zich heen altijd een stap voor is en dat zij zich van de weeromstuit onverantwoordelijk gaan gedragen. Er ontwikkelt zich een soort negatief spel: 'Waarom moet ik hier altijd zorgen dat de dingen voor elkaar komen' versus: 'Waarom mogen wij alleen maar achter de feiten aanlopen, hij is ons altijd een stap voor?' Het is niet ondenkbaar dat een trainingsbureau van de DGA de vraag krijgt voorgelegd: 'Kunnen jullie mijn mensen zodanig trainen, dat zij eens wat meer initiatiefkracht gaan vertonen en verantwoordelijkheid gaan nemen?' Cirkel gesloten.
